HECTOR, dans son souhait d'accompagner les entreprises dans la Ré-unification des équipes, interroge STIMULUS, cabinet expert en santé psychologique et bien-être au travail, pour vous donner l'analyse et les 5 priorités sur lesquelles faire porter les efforts des entreprises.
STIMULUS est un cabinet expert en santé psychologique et bien-être au travail. A ce titre, notre analyse et notre offre d’accompagnement de cette période de crise sanitaire visent à aider les entreprises à limiter au maximum les conséquences négatives possibles de ce contexte si particulier sur la santé psychologique de leurs collaborateurs.
Même en tant qu’experts de la santé psychologique au travail, nous avons « appris en marchant », et l’accompagnement que nous proposons s’appuie sur un retour d’expérience permanent accumulé ces derniers mois :
• Les remontées quotidiennes qui nous sont faites de notre ligne de soutien psychologique, dont nous agrégeons les principales situations à risque, les problèmes les plus fréquemment remontés. Cela nous permet d’avoir une vision assez précise des typologies de difficultés auxquelles les collaborateurs ont été confrontés, leur état d’esprit aujourd’hui, et les difficultés à venir.
• Nos échanges avec des DRH, des DG, des responsables QVT, des préventeurs, des médecins du travail qui nous ont fait des remontées sur ce qui avait bien fonctionné ou mal fonctionné pendant cette période. Ils nous ont aussi partagé leurs modalités et leurs calendriers de déconfinement, avec les contraintes associées et les solutions de contournement qu’ils envisagent (par exemple, comment préserver un peu de cohésion sociale malgré les règles de distanciation).
Nous avons en ligne de mire, évidemment, d’aider les organisations à maintenir un équilibre (en termes de cohésion sociale, de motivation, d’engagement, de performance, etc.) pendant toute la durée de la crise.
Dans ce contexte, nous avons identifié 5 priorités sur lesquelles faire porter les efforts :
1. Bien accueillir les équipes lorsqu’elles passent au bureau
Préparer et accompagner l’accueil des collaborateurs pendant cette période, notamment parce que les équipes sont certainement très fatiguées.
Les managers de proximité joueront un rôle essentiel. Il s’agit donc de les accompagner et de les protéger, pour les « aider à aider ».
2. Soutenir les collaborateurs les plus en difficulté (soutien psychologique et social)
Le contexte de crise reste et restera encore pour les prochains mois une source importante de stress, de fatigue, d’anxiété, de peur de retourner au travail, etc. Dans certains cas, un soutien social peut s’avérer nécessaire. En effet, certains collaborateurs, notamment lorsqu’ils ont vécu une période prolongée d’activité partielle, peuvent se retrouver en situation économique difficile et nécessiter l’accompagnement d’une assistante sociale pour trouver des solutions. Le soutien psychologique et le soutien social à distance constituent des outils précieux pour cela.
3. Équiper les collaborateurs, managers et collectifs d’outils pour gérer les difficultés et contraintes spécifiques de cette période de travail hybride.
On mentionnera en particulier les situations-types suivantes, pour lesquelles des solutions d’accompagnement existent : Les collaborateurs qui ont peur de retourner au travail, les risques de tensions dans les équipes (liées au respect des gestes barrière ou pour des raisons de répartition de la charge de travail, de relations managériales dégradées), des collaborateurs, des managers ou des équipes qui ont des difficultés à prioriser leurs activités, dans le contexte dégradé actuel, des collaborateurs confrontés à une plus forte charge émotionnelle, du fait de relations tendues avec des clients plus impatients, plus pressés de retrouver leurs commandes
4. Résoudre des difficultés, notamment dans les équipes, si celles-ci apparaissent malgré tout.
Lorsque certaines équipes ou managers sont débordés par la situation (excès de charge de travail, enjeux de cohésion social ou de tensions forte au sein de l’équipe, etc.), des interventions externes peuvent être nécessaires. Citons notamment : médiation en cas de conflits, reconstruction de collectifs lorsque la cohésion d’équipe a été dégradée, interventions ad hoc si l’équipe semble confrontée à une charge de travail excessive, diagnostics flash ou approfondis si une équipe a des difficultés importantes mais que la cause n’est pas évidente
5. Rassurer et remercier, donner des points de repère, remercier : c’est d’abord le rôle des équipes de direction, mais aussi des fonctions RH et des managers
Les entreprises, les dirigeants ont très envie de revenir le plus vite possible à la normale et de se focaliser sur l’opérationnel. Et c’est légitime. Cela constitue à la fois un moteur fort pour se reconcentrer sur l’essentiel, mais aussi un risque si les difficultés émotionnelles et relationnelles des personnes ne sont pas adressées. Tous les collaborateurs auront un très grand besoin de considération et de reconnaissance des efforts consentis depuis des mois, y compris les collaborateurs qui ont vécu une période d’activité partielle. La communication et les comportements des équipes de direction et des managers durant cette période si particulière doivent donc être particulièrement bienveillants et rassurants.
Zoom sur la convivialité
Dans toutes les entreprises, les équipes sont encore dispersées. Il est donc difficile pour la plupart des managers de retrouver le collectif de travail qu’ils ont connu avant le 16 mars. Impossible de réunir tout le monde en même temps. Difficile d’inclure les télétravailleurs, de savoir si les gens vont bien, d’organiser des temps de convivialité.
La convivialité au travail, ce sont tous les petits et grands gestes qui permettent cela. Pauses café, déjeuners en commun, dîners d’équipe, jeux collectifs, etc. C’est tout le « hors travail » qui permet d’entretenir de bonnes relations « dans le travail ».
Or, la convivialité n’a pas la même saveur à distance et beaucoup de managers ont du mal à répondre aux demandes de leurs équipe d’un véritable besoin de ces temps collectifs où l’on ne parle pas du travail.
Alors que faire ? Et comment ?
Tout d’abord, en tant que manager, partez de l’équipe pour identifier les besoins, les envies. Vous ne pouvez pas savoir à l’avance ce qui leur sera le plus utile, alors demandez-leur. Et si le format imaginé par l’équipe s’use avec le temps, ce sera le moment de ré-impliquer tout le monde sur l’évolution du format.
Ensuite, cela semble peut-être trivial mais ces temps de convivialité sont aussi une façon de reconnaître les efforts. C’est un don pour l’équipe, et non un devoir social. Il est donc fortement recommandé d’organiser ces temps pendant les horaires de travail, en étant très vigilant aux contraintes individuelles (par exemple : éviter les temps « virtuels » trop tôt le matin qui excluraient les parents d’enfants scolarisés).
Si vous le pouvez, choisissez un thème pour vos temps de convivialité, qui relève du partage. Choisir un thème en équipe peut être un moyen utile d’améliorer la saveur du moment. Partager des idées, des préférences, etc. nourrit la convivialité (c’est un don).
Enfin, ne vous obstinez pas à mettre en place des temps de convivialité coûte que coûte si cela ne prend pas ou si l’équipe n’est pas cliente. Car en temps de crise, surtout lorsque l’on est dispersé, les réflexes de solidarité, de soutien réciproque, l’habitude de parler « métier », le partage des connaissances est ce qui risque de disparaître le plus facilement.
STIMULUS, cabinet expert en santé psychologique et bien-être au travail
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Merci à STIMULUS pour ses précieux conseils et le temps passé
Pour répondre à ce besoin de convivialité, HECTOR a mis en place différentes solutions pour booster le collectif, c'est par ici :
